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广东省通信产业服务有限公司（简称“广东公司”）是中国通信服务旗下的省级全资子公司。广东公司作为通信运营商的服务商，是我国生产性服务业的典型企业。近年来，广东公司最重要的客户之一——中国电信集团（简称“中国电信”）提出了战略转型的目标，意图从传统的固定电话运营商向综合信息服务提供商转型。
伴随中国电信的战略调整，其需求也发生了重大变化，使广东公司原有的优势业务——通信工程设计施工等，在客户价值链中的地位下滑。不仅如此，中国电信越来越多的新需求不断涌现，也加大了广东公司提供服务的难度和广度。广东公司如何在客户战略转型的背景下，迅速捕捉并适应客户的重大变数，及时组织公司的整体优势资源，提供更加优质的服务，是摆在广东公司面前的重大课题，也成为广东省电信规划设计院有限公司（以下简称“GPDI”）为其提供咨询服务的主要内容。
《服务质量与效率：怎样才能兼得》 （参见哈佛《商业评论》2007年7月号）指出，如何应对消费者带来的变数，是实现服务赢利的核心挑战。但在高成本提供服务体验或低成本追求服务效率的两难抉择之外，还有更高明的策略：以低成本高度适应客户变数，或在不损害服务体验质量的情况下减少变数。作者的研究最终形成了一个框架，可以帮助管理者对如何减少或适应顾客变数，减少或适应到何种程度做出更好的决策。
GPDI将广东公司的实际情况与上文的研究进行了对比，广东公司作为生产性服务业的典型企业与消费性服务业相比，具有客户集中、服务的知识性、专业性要求高等特点，但仍可基于其提供的框架，进一步分析广东公司如何应对大客户变数，满足中国电信战略转型带来的业务需求。
首先要识别广东公司面临的主要是哪一类客户变数。中国电信的战略转型包括了以下三个方面：业务上，从语音服务向综合化的信息服务转变；网络上，从传统网络向NGN、网络融合等演进；管理上，以市场为中心、客户为导向的精确化管理。电信运营商的战略转型要求服务商能更主动地帮助其开拓和占领市场，在降低运营成本的同时不断扩展用户规模；要求服务商能有效地帮助其发展新技术带来的新的商业模式，培养出独特的竞争优势。这些要求变数也就是服务的横向融合与纵向延伸。同时，广东公司传统的优势业务领域随着客户需求的变化，逐步陷入低价值区。
在原有的商业模式下，广东公司的主要业务收入来自运营商客户的网络建设环节，广东公司从未关注过这些网络建设是否为运营商争取到未来的客户或业务机会。随着中国电信战略转型的展开，广东公司开始尝试把业务重点从网络建设转向新业务设计开发、客户营销、业务平台和增值业务领域，以整合通信网络及其承载的业务，为运营商提供一体化的解决方案。但在承接项目后如何更好地运营，以满足大客户对成本和质量的需求？GPDI通过上文中提供的“服务成本－服务质量矩阵”分析框架来确定了广东公司的业务策略：以“内包”和“外包”的形式，通过对旗下各子公司资源的合理整合，在提高服务质量的同时实现服务成本的缩减，适应大客户需求变数对企业运营带来的影响。
企业实战案例商业模式的转变，使广东公司利润连续多年保持了12％以上的增长，因支撑中国电信转型而产生的收入更是实现了高达150%的增长，人均成本却同比保持稳定，人均劳动生产率大幅提高。与此同时，在广东公司的支撑下，从2005～2008年中国电信顺利完成了累计400多亿元的网络建设投资，取得了显着的效益。
本文转自哈佛商业评论网：http://www.hbrchina.com/c/compan ... tId-48-id-2803.html |
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